Mon métier consiste à superviser des gens qui pilotent des projets d’aménagement urbain. Je compare cela au pilotage d’un paquebot. J’ai fait mon service militaire dans la Marine, et je me souviens très bien du commandant de bord, d’un grand calme en toutes circonstances. Ça semble aller de soi : on ne conduit pas un paquebot comme on conduit un hors- bord. Ici, je dois fonctionner avec des supérieurs qui sont dans le tourbillon permanent. Nous fabriquons de nouveaux morceaux de villes. Je trouve passionnant de contribuer à des projets d’ampleur, complexes à mettre en place, et qui vont avoir des conséquences majeures sur l’environnement urbain. Entre l’étude préalable et les dernières inaugurations, il peut s’écouler une quinzaine d’années. Mais voilà, nous nous retrouvons à gérer en permanence des urgences...

Notre patron, à un récent séminaire de direction, l’a verbalisé. C’est quelqu’un qui fonctionne en mode défi. L’entreprise étant dans une phase de croissance, il considère que nous devons démontrer nos savoir-faire, « faire nos preuves, vite ». Donc il faut aller vite, « et même plus vite ». Il l’a dit tel quel, je l’ai noté sur mon cahier, je l’ai souligné. Je me suis dit : « zut, la stratégie c’est ça : se dépêcher, pour des projets qui durent minimum cinq ans ». À mon avis, une année passée à ce régime ne nous a pas fait progresser, parce que nous ne prenons pas le temps de planifier, nous n’avons pas mis en place les outils qui nous permettraient d’industrialiser un peu les procédures. On réinvente chaque fois les mêmes cahiers des charges, parce qu’on n’a pas pris deux semaines pour fabriquer un cahier des charges type. C’est comme si on était dans l’eau sans savoir nager, et donc à s’agiter pour ne pas couler au lieu de prendre le temps d’apprendre les bons gestes.

 

La qualité du travail n’est pas au rendez-vous. Nous sommes maîtres d’ouvrage, c’est-à-dire que nous commandons à des experts, des architectes en particulier, des plans ou des dossiers. Nous, comme je dis parfois, nous ne faisons rien. Évidemment, nous ne faisons pas rien : nous élaborons des cahiers des charges, nous montons les dossiers financiers, nous assurons la coordination des intervenants, nous faisons valider les engagements. Mais ce sont des tâches surtout administratives et stratégiques. Et je trouve que l’urgence permanente nous amène à faire des dossiers d’appels d’offres ou des commandes de moins en moins bonne qualité. Nous n’avons même plus le temps de lire ce que produisent nos prestataires. Ainsi, nous venons de recevoir un rendu d’études sur un projet par un cabinet en maîtrise d’œuvre. Je voulais le lire, mais je n’ai pas eu le temps. Ce n’est pas forcément mon travail, plutôt celui de mon équipe. Est-ce que quelqu’un l’a lu en détail ? Je ne sais même pas. Ce qui est sûr, c’est que nous avons fait des dizaines de réunions avec ce prestataire pour produire ce document. J’espère que les services municipaux à qui il est destiné auront le temps d’en prendre connaissance en détail. Mais que reste-t-il alors de notre rôle de concepteur au long cours ? Nous n’avons plus le temps d’y réfléchir pour de bon. [...]

Il y a bien sûr de véritables urgences : un accident sur un chantier, un maire qui change d’avis, une échéance à tenir pour une communication. Mais là, ça devient un mode de fonctionnement : il n’y a que des pointes. Et quand je dis l’urgence, c’est l’immédiat. « Alain, je suis en train de gérer ce dossier, il faut me faire ça, et c’est pour tout de suite... ». Je ne sais pas pourquoi, mais c’est pour maintenant. Je vois bien que certaines personnes peuvent avoir de la satisfaction à résoudre en temps réel toutes sortes de problèmes. C’est très bien, il faut de tout pour faire une entreprise. Une personne de mon équipe aime bien ce mode challenge. Elle communique en direct avec le patron, qui lui transmet directement ses demandes. Moi, je regarde passer les échanges. Ce n’est pas très confortable, mais ça fonctionne. La fille en question commence à être un peu fatiguée, elle est à ce régime-là depuis six mois. Mais ça la stimule, alors que moi je déteste ça. De temps en temps, je prends une balle au rebond, je fais un retour, j’essaie de donner des conseils. Mais, le plus souvent, je ne m’en mêle pas. Je suis persuadé que cette urgence permanente nous ralentit. Parce qu’on fait plusieurs choses à la fois, à la va-vite, on prend des décisions sans les avoir mûries, on rallonge les journées en ramenant l’ordinateur à la maison pour répondre à l’urgence du lendemain matin et on retourne au bureau fatigué, énervé et inefficace.

 

L’urgence, c’est aussi le flot d’informations continues via les téléphones portables. Les mails qui font gagner du temps, et qui, en fait, entretiennent l’agitation, finissent par occuper tout le temps de travail. On en reçoit, on y répond, et ça ne s’arrête jamais. Je vois bien que ça a un côté rassurant. Être destinataire de tous ces messages donne l’impression d’exister professionnellement. On se dit qu’on sert à quelque chose. Mais à quoi au final ? Quand j’ai commencé à travailler, dans les années 2000, on regardait les mails trois fois par jour, et entre-temps, on travaillait. J’appelle ça travailler, façon XXe siècle. On se voyait en réunion, on regardait les plans, tous seuls face à notre copie, on réfléchissait. Maintenant, travailler, c’est traiter un mail qui vient d’arriver. Quand le patron d’au-dessus fait des réunions interminables et que je trouve inutiles, je perds un peu patience et je regarde mes mails sur mon téléphone. Ça l’exaspère et il a raison. J’ai l’impression d’être pris en faute. Il me dit : « Toi, tu as le téléphone greffé dans la main. » Quand je sors du métro le matin pour aller au boulot, je marche en pianotant sur mon téléphone. Je ne suis jamais tombé, mais c’est un peu pathologique. J’ai un problème d’addiction, c’est clair. Ce n’est pas le stress de rater une urgence, ça ne m’impressionne pas forcément, mais c’est la pression des cinquante mails que j’aurai à traiter en revenant à mon poste de travail. Je me dis que si je les traite en temps réel, je m’évite de travailler plus tard le soir. Mais je sais aussi qu’en faisant ça, j’alimente l’urgence puisqu’une réponse en appelle une autre. C’est un rythme un peu fou. Parfois mon n+1 (mon supérieur direct) ou mon n+2 (donc le supérieur de mon supérieur) débarque dans les bureaux. On sent alors comme l’orage qui arrive. Le vent se lève dans l’open space, et tout le monde en profite. Tout le monde voit, tout le monde entend. Quand on se sent un peu brusqué et qu’on essaie de dire « oui, mais là, je n’ai pas le temps », on est en public. Mon assistante a démissionné récemment : elle ne supportait plus ces intrusions des patrons dans l’espace de l’équipe, sans même commencer par dire bonjour. Le commandant de bord sur mon bateau était le seul qui n’était pas malade pendant les tempêtes, et tant mieux parce qu’il fallait quelqu’un sur la passerelle pour diriger le navire. Là, ce sont les patrons qui suscitent la panique.

On passe entre les gouttes, le paquebot avance malgré tout. J’ai tout de même bien des satisfactions dans mon travail. Quand les chefs de projet maîtrisent leur dossier, j’anticipe avec eux les sujets importants, je fais remonter les difficultés plutôt que de les cacher sous le tapis ou de les prendre en boomerang. Là, j’ai l’impression que je les ai aidés en évitant que les problèmes ne se transforment en urgences, et en prenant le temps de contribuer à améliorer le cadre de vie de nos concitoyens.

 

Patrice Bride et Pierre Madiot

Annexe : Le travail au long cours du récit

 

 

Open space opéra est issu d’un entretien avec Alain Moraint paru dans le recueil de récits Vous faites quoi dans la vie ?, par Patrice Bride et Pierre Madiot aux Éditions de l’Atelier, 2017. Ce texte n’est qu’une parole singulière, sur une situation de travail, contextualisée. Patrice Bride et Pierre Madiot le proposent sans commentaire, en estimant qu’il vaut par les échos qu’il peut susciter auprès du lecteur.

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