Entretien avec un cadre des ressources humaines d’une grande collectivité territoriale de la Région Auvergne-Rhône-Alpes

Tu es « gestionnaire des ressources humaines » dans une grande administration publique. Est-ce que tu peux nous expliquer en quoi consiste ton travail ?

 

J’accompagne les services qui recrutent des candidats sur des vacances de postes et je fais de l’accompagnement individualisé au changement professionnel.

Le métier s'appelle “conseiller en évolution professionnelle”. Il s’agit de suivre et d’accompagner des individus dans leur mobilité et, la plupart du temps, de les « booster » ou de les « rebooster ».

Mon rôle est de leur garantir une confidentialité et une écoute. Je suis là pour les aider à trouver un poste qui leur convient, où que ce soit et quel qu'il soit.

Pour ceux qui vont bien, la notion de projet de mobilité professionnelle a tout son sens. Ils ne sont pas en difficulté, ni en souffrance dans leur job et sont donc en capacité de se projeter.

Les autres, sous prétexte d’un désir de mobilité cherchent en réalité à exprimer leur mal-être au travail. Cela émerge au fil des entretiens car ils craignent que ce soit répété dans leur service.

Parfois les situations individuelles au travail sont tellement dégradées que certains préfèrent souffrir en silence. Le paradoxe, c’est que ces agents vont trop mal pour réussir leur mobilité, or ils auraient besoin de cette mobilité pour aller mieux.

C'est ce que j'aime dans ce métier : trouver des solutions, là où on n’en voit plus. Ça représente une part importante du travail d’accompagnement et je l’aborde d’une façon plus sociale que technique. Il faut d’abord que les personnes retrouvent de la confiance en eux car quand on ne comprend plus rien à ce qu'on fait, qu'on n’est même plus capable de savoir ce qu'on sait faire et ce qu'on aime faire, c'est très difficile de se projeter.

Tout n'est pas sombre, mais une partie de ce travail, c'est aussi de gérer les personnes qui ne vont pas bien.

Un des écueils de notre métier, c’est que nous sommes un « service ressource », et pour qu’il fonctionne cela implique que les agents nous saisissent. Sans cette démarche de leur part, nous pourrions être amené à ne faire que des jurys de recrutement.

 

On a l'impression que la plupart des gens envisagent des reconversions professionnelles. Ils déplorent une perte de sens, disent qu'ils n'ont plus les moyens de faire leur travail correctement et en éprouvent une frustration compensée soit par un surinvestissement qui les mènent à l'épuisement professionnel soit à une démobilisation, elle aussi cause de frustration.

Toi, dont c'est le métier d'accompagner ces personnes, fais-tu le même constat ?

 

Je partage ce constat sauf sur une chose : la plupart, non ! Beaucoup, mais pas la plupart.

Avec mes collègues du champ de la santé, nous remarquons que la principale raison de souffrance au travail est dû à son organisation et au sens qu’elle sait engendrer ou pas. Une des plus grande cause de souffrance est la perte de sens quand elle vient percuter les valeurs des individus. Elle surgit lorsqu’il n’y a plus de possibilité d’agir et que la contrainte imposée sous forme d’injonction paradoxale est trop forte.

Les causes de souffrance viennent aussi pour beaucoup du management et du sentiment d’injustice, lui même lié au sacro-saint mérite auquel on a été biberonné depuis l'école et qui ne tient pas ses promesses.

Dans la fonction publique avec le système de grades et de concours, beaucoup sont employés en dessous de leurs capacités ce qui génère aussi de la souffrance.

 

Le management, n'est-ce pas ce qui vide le travail de son sens ?

 

Pas forcément. A mon avis, c’est aussi avec l’aide du management qu’on peut collectivement remettre du sens sur le terrain, quitte parfois à désobéir un peu. Certains managers savent donner le change à la hiérarchie tout en jouant à l'intérieur du cadre. D'autres, happés par ce qu'on leur demande, deviennent maltraitants, dérivent et produisent des choses brutales sur les individus. C'est souvent à travers eux, que la souffrance se traduit. D’ailleurs, on constate que des objectifs similaires peuvent être bien ou mal vécus d’une équipe à l’autre.

De plus, la technologie et les techniques de management font travailler toujours plus dans l’urgence. Il est difficile d’avoir une vision à moyen et long terme. Les agents ont de moins en moins le sentiment qu'il y a un pilote dans l'avion. Les objectifs ne sont plus pensés, ni la façon de mettre en œuvre l'action publique. On confond priorité et urgence, sans savoir pourquoi on travaille.

Sans dire qu'il y a eu un âge d'or du travail, je fais le constat que le travail fait souffrir de plus en plus.

 

Est-ce que la perte de sens, ce n'est pas la dénégation des valeurs du service public ?

 

Là, je vais être plus critique : c'est le problème du politique avant tout.

Qui définit ce que l'administration doit faire ? Ce que doit être le service public ? C'est le politique ! Et puis, il y a les moyens qu'on y met. Quand, dans la fonction hospitalière, les gens ont l'impression qu'ils n’ont plus les moyens de faire un travail de qualité, c'est une perte de sens. Quand il y a ce divorce entre une politique publique, les moyens qu'on donne pour la mettre en œuvre et la tension que crée la raréfaction des moyens humains et des budgets, qui est-ce qui trinque et qui a le souci d’y palier sur le terrain ? Qui est-ce que ça épuise ? C'est celui qui est en bout de chaîne.

 

Notre expérience nous montre aussi qu'il n'est pas si facile de quitter un travail pérenne. Sais-tu si les projets des agents que tu suis aboutissent ?

 

En général, la mobilité aboutit mais il faut du temps, cela dépend de leur degré de souffrance. Pour les fonctionnaires qui vont mal, ce qui est difficile, c'est de quitter le statut protecteur. Ils ne peuvent que se mettre en arrêt. Et il aura fallu qu’ils passent par la maladie, le traitement de la maladie, la protection sociale, avant qu’on leur propose des solutions venant des services des Ressources Humaines.

Pour les autres qui ont un désir de mobilité, on les accompagne avant tout à déconstruire leur projet. Souvent, ils sont assez éparpillés, car ils ont besoin de rêver pour pouvoir s’échapper.

Mon boulot, c'est de les ramener au principe de réalité. Je leur fais faire des choses concrètes pour qu’ils arrêtent d'embrasser le tout, qu’ils sortent du fantasme d’un idéal dans lequel tout serait bien, où les collègues seraient forcément sympas et où le travail aurait du sens. On avance petit à petit pour voir si leur projet est réalisable et on referme l'entonnoir. A la fin, il en sort toujours quelque chose. C'est une méthode de pédagogie constructiviste. J’y joue le rôle d’un tiers en leur en donnant des devoirs pour le rendez-vous suivant en comptant sur leur orgueil comme moteur. Généralement ça fonctionne. Il n'y a pas de projets délirants, il n'y a que des projets à travailler.

 

Peut-on revenir sur ces nouvelles méthodes de management qui mettent en place des formes d'évaluations et aboutissent à une mise en concurrence de tous contre tous ?

As-tu des demandes de ta hiérarchie, clairement ou insidieusement formulées, qui vont dans ce sens ? Et si ce n'est pas le cas, d’où vient, selon toi, cette transformation des conditions de travail ?

 

Je suis moins catégorique et moins d'accord avec vous. Dans la fonction publique, je ne pense pas qu’il y ait « une méthode de management » enseignée pour manager d'une façon un peu brutale, malveillante ou maltraitante. Je pense avant tout que les managers ne sont pas formés, ou le sont mal et qu’il s’agit plutôt d’un problème de compétences.

De plus, dans les organisations pyramidales, le manager est lui-même dirigé par un supérieur qui n'est pas forcement bon, et ainsi de suite. Il y a des évaluations multiples pour tous les individus lambda, mais quand on monte dans la hiérarchie, ça devient plus flou. D’ailleurs, l’évaluation du manager ne se fait pas sur son métier mais sur l'atteinte des objectifs.

Que demande-t-on au manager ? Qu'il sécurise les conditions de travail de son équipe et qu’il définisse avec elle ses prérogatives et les limites de ses responsabilités. Si on ne connaît pas le cadre de son travail, si on ne sait pas si on va se faire engueuler ou féliciter par son chef, alors on devient fou.

Le manager doit être intelligible et juste. Son rôle est de permettre une bonne organisation du travail. En cas de désaccord, c’est lui qui peut inviter son équipe à en discuter, à trouver un compromis, un sens collectif. D’ailleurs, avec les mêmes objectifs et injonctions, on observe des différences d’une équipe à l’autre suivant le manager.

Comment évalue-t-on les gens ? Sur des faits, des faits difficiles à nier, que l’on peut partager et qui sont quantifiables. Pas sur l’implication, la fragilité ou l’enthousiasme, mais sur le nombre de dossiers traités, les retards, etc. Un manager a aussi le devoir de traiter les problèmes, y compris quand il s'agit d'individus. Cela demande du courage, il n'y a pas d’un côté des agents parfaits et de l’autre de mauvais managers. Si les consignes sont claires et que les raisons sont pertinentes, l'évaluation n'est plus un gros mot. Certaines sont très utiles et très efficaces.

 

Oui, mais ça découle quand même des objectifs. Qui décide qu'on doit traiter 30 dossiers plutôt que 26 ou 35 quand les restrictions budgétaires rendent sans cesse les objectifs plus inaccessibles ? Et comment peut-on mesurer cela ?

 

Si traiter 30 dossiers est impossible, c'est d’abord le sens qui va être heurté. Dans ce cas, l’évaluation ne veut rien dire et les agents le savent. En soi, l'évaluation ne me choque pas si elle se fait sur des éléments raisonnablement négociés et consensuels.

L’évaluation doit être une construction collective, jusqu'au terrain. C’est ce que les organisations ont abandonné en mettant en place des « projets de service », des « brainstormings », etc. Mais ça, c'est de la poudre aux yeux pour calmer les gens.

Dans une organisation pyramidale où la  hiérarchie se pense omnipotente, les agents n’ont plus voix au chapitre. Chacun se sent plus intelligent que celui qui est en dessous de lui. L’intelligence pratique des agents est laissée en jachère. C'est l'ultime degré de la souffrance : quand on sait ce qu'il faudrait faire et que l'on n’est pas écouté, on est saccagé.

Pourtant on peut construire du sens collectif, convoquer chacun sur son intelligence et écouter ce qu'il a à dire de l'organisation du travail, sans lui renvoyer l’image héritée de l'école (« Toi t'es bon. Toi tu feras jamais rien. ») Une organisation est un être polymorphe qui doit être géré collectivement avec des ambitions et des objectifs collectifs au sein duquel on trouve des individus singuliers. Mais c’est vrai que les organisations n’y sont pas pour rien.

 

On peut voir un service comme une micro société. Comment mesurer le travail d’un agent qui ne fait que 10 dossiers au lieu de 30 mais qui met une bonne humeur dans tout le service ? Celui qui se donne du mal pour faire 30 dossiers va-t-il accepter que celui qui fait des blagues n’en traite que 10 ?

 

L'organisation du travail, c'est avant tout un équilibre qui se construit avec une équipe et un bon manager qui rend ce qui est injuste, juste. Ce qui est mesurable, c'est l'assentiment général : est-ce qu'on est tous d'accord pour dire que l'équipe fonctionne bien ? Est-ce qu'on accepte qu'il y en ait qui en fasse plus ou moins. C'est un consensus. On sait très bien que la justice n'existe pas. On ne peut pas penser une organisation où tout le monde ferait la même chose, sinon on aboutit au collectivisme et ça explose. On ne peut pas traiter les individus autrement que par des singularités. Mais c'est le fait de pouvoir mettre en mouvement ces singularités qui fait que ça se passe bien. Un manager peut très bien rendre des comptes purs et parfaits, mais il doit ménager un espace à l'intérieur du cadre, avec son libre arbitre.

 

Tu fais également partie d'une équipe "prévention et santé au travail". Avec tous les constats de souffrance au travail, on ne peut pas ne pas penser que c'est un pansement sur une jambe de bois. Qu’en penses-tu ?

 

Je ne suis pas d'accord une nouvelle fois. La médecine de prévention est une instance autonome ! Un médecin ne va pas agir sur ordre ! Il n'a pas d'objectifs affichés. Ce sont avant tout des instances de concertation et de partage d'informations professionnelles. Quand on a le cas d'une personne qui ne va pas bien, qu'est ce qu'on fait ?

Une fois qu’on a traité collectivement cette situation, on voit si on peut mettre en place les procédures liées à la santé, au repositionnement, au reclassement, ou encore lancer des alertes. Parfois, selon les collectivités, ça peut être repris par la direction : il peut y avoir des enquêtes, des médecins qui font des écoutes, des sociétés externes mandatées pour faire un audit, etc.

Ces entités n’ont pas énormément de poids sur l'organisation du travail mais elles peuvent en avoir sur le traitement des cas individuels. Elles ont une fonction de concertation et de protection. Elles ne sont pas là pour jouer le rôle du politique ni pour dicter ce que doit faire une collectivité. Par contre, elles peuvent avoir une fonction de réparation et d'alerte. Il ne faut pas confondre les rôles, le lanceur d'alerte n’est pas celui qui va changer le système. Si la direction ou le pouvoir ne s'en empare pas, ça peut rester lettre morte.

Ces groupes de prévention n’ont peut-être pas beaucoup d’influence sur les organisations mais elles permettent de remettre les responsabilités à leurs justes places et de traiter les problèmes qui sont portés à leur connaissance. Cependant leurs mises en œuvre et leurs rapidités relèvent de décisions politiques. Il y a des organisations qui sont très en avance sur les risques psycho-sociaux, certaines sont exemplaires, et d’autres beaucoup moins. Ca fait quand même parti des choses qui progressent dans les organisations publiques.

 

Oui, mais à partir du moment où la logique économique prévaut, on ne voit pas trop ce qui pourrait s’améliorer…

 

Je ne suis pas sûr que ce soit vraiment la réalité du monde (raréfaction des moyens, etc.) qui fait que les gens souffrent. Je pense que la contrainte peut être un facteur de créativité et peut permettre de réinventer le quotidien si on s'en empare et si on cherche collectivement des solutions pour continuer à rendre un service de qualité. Dans ce cas-là, il faut construire du sens collectif. Les organisations qui reprennent la main arrivent à redonner du sens, à bien vivre la contrainte tout en rendant un service de qualité.

 

Pourtant, on tend plutôt à des logiques individuelles et à un reflux des syndicats et des collectifs…

 

Oui, je pense que le syndicalisme a une grosse responsabilité. Mais je ne suis pas sûr qu’il s'occupe du « sens » du travail, ni qu'il ait compris que ce serait bien qu'il aille dans des instances de régulation et de construction du sens plutôt que de se contenter de la défense du statut. Le psychologue Bonnefond dit : "il faut réinventer des espaces, des collectifs, où on puisse reconstruire du sens". Et ce n'est pas le syndicat qui peut le faire. C'est aussi ce que dit Christophe Dejours. J'y crois vraiment, mais j'y crois aussi au niveau d'un service. Dans un système qui dysfonctionne, il peut y avoir des fonctionnements cohérents, comme il peut y avoir des organes sains dans un corps malade. Mais le corps, je vous l'accorde, est plutôt malade.

On ne peut pas réformer le tout, mais on peut essayer, à partir d'exemples qui fonctionnent, de les diffuser, de disséminer, d'essaimer, plutôt que de ne regarder que les problèmes. Il serait plus intéressant d’analyser, de transposer, de modéliser ce qui va bien.

 

Toi qui a une vision d'ensemble dans un grand établissement public, qu'est-ce que tu préconiserais pour améliorer les conditions de travail, l'ambiance et la sérénité des agents ?

 

Sur ce point, je suis radical : ce que je préconise, c’est la désobéissance. Il faut savoir désobéir pour pouvoir bien vivre dans une organisation du travail. C'est fondamental et c'est quelque chose qu'on ne nous apprend pas. Je crois fondamentalement au libre-arbitre. Un collectif, sans des individus capables de réinterroger les demandes ne peut pas bien fonctionner.

Il faut que l'individu soit convoqué, non pas sur son obéissance ni sur ses compétences, mais sur son intelligence collective. On ne retrouve du sens que lorsque ce que l’on fait est pensé et pris en compte.

 

Mais si l’objectif, dans un hôpital, c’est de libérer 5 lits chaque jour alors qu'on sait très bien que sur les 5, il y en 3 qui mériteraient de rester un peu plus, comment peut-on exercer notre libre-arbitre ?

 

Il faut essayer de négocier, c'est déjà retrouver du sens. Si ça ne marche pas, on peut aussi partir, refuser de participer à ça. Il y a des gens qui ont ces capacités, d'autres non, certains les acquièrent ou se réveillent. Certains vivent très bien comme ça, d’autres tombent malade. Mais on peut se désengager du jeu quand on n’y croit plus. Dans nos organisations de travail, c'est ce que beaucoup d'individus ont du mal, et mettent du temps à faire. Là où je suis pessimiste, hélas, la plupart du temps, la seule solution est la fuite.

 

Sauf que si la pensée est pareille partout, il n'y a pas d'ailleurs...

 

Je ne crois pas qu'elle soit partout pareille. Et j’espère que le traitement des risques psycho-sociaux va améliorer les choses. Mais oui, on part de loin. Et puis c'est politique ! Mais que fait-on si on pense qu'on ne peut rien changer ? On devient fou ?! Ou alors on se replie sur soi, c'est une autre forme de protection.

 

Il y a ceux qui fuient, ceux qui s'adaptent mais il y a ceux aussi qui sont parfaitement adaptés, pour qui le moment est parfait, qui adorent le pouvoir.

 

Oui, des Bernard Tapie, il y en a ! Certains des managers que nous recevons en recrutement ont très peu d'affect et pensent que l'autorité se décrète. Ils sont plutôt nombreux, évoluent très bien et on leur demande de ne pas de trop s'interroger... C'est une façon de bien remplir les missions. "Vous devez récupérer 50 postes sur votre organisation cette année. - Oui chef, bien chef". Certains n'ont aucun état d'âme à ne pas remplacer les départs à la retraite sachant que ça va augmenter la charge de travail, désorganiser les équipes, etc.

Mais le même objectif peut être atteint en s'organisant et en réfléchissant collectivement ou en abandonnant certaines missions. Je peux comprendre qu'une collectivité qui reçoit moins de dotations de l'Etat, réfléchisse à diminuer ses moyens. Mais elle ne pourra pas rester à compétences constantes. Cependant, si elle adapte son organisation et convoque ses troupes de manière collective, elle peut très bien conserver une qualité du travail.

 

Mais faire faire le même travail par 2 individus qui auparavant étaient 4, même si on ne veut pas particulièrement les faire souffrir, est-ce possible ?

 

Bien sûr qu'il y a des points critiques. Et il faudra peut-être qu'on arrête de dire qu'on n’a pas les moyens. Mais encore une fois, c’est une question politique qui dépasse celle des organisations.

Mon credo, vous l'aurez compris c'est l'individu et l'humain. Et je ne comprends pas pourquoi les organisations se fourvoient en ne pensant pas les personnes comme des semblables qui travaillent ensemble. Cette pyramide, ces niveaux, ces catégories, ces responsabilités donnent l’impression que l'intelligence est distribuée : à tel niveau, celui-là vaut ça, à tel autre, plutôt ça, etc. La hiérarchisation fait que ceux qui sont en haut se pensent toujours plus intelligents que ceux qui sont en bas. Si on ne pense pas son semblable, comme étant autant capable, sensible, sensé, craintif que soi-même, ça déconne. Mais va expliquer ça à une organisation du travail !

Par contre, ça peut se mettre en place à des petites échelles, de service, par exemple. Il y a quelque chose à repenser sur la façon dont on considère les individus, leurs compétences et leur façon d’apporter leur pierre à l'édifice.

 

 

Entretien réalisé par Chiche Capon en octobre 2017

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