Décrypter le management

moderne

Danièle Linhart

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Le management moderne se veut en rupture avec les logiques antérieures, notamment tayloriennes. Il met en avant sa volonté de miser sur les qualités spécifiquement humaines des salariés qu’il mobilise, et de leur conférer l’autonomie, la responsabilité et la reconnaissance qu’ils méritent.

 

Pourtant, la réalité est bien plus complexe. Si le nouveau modèle de management introduit certains points de rupture avec le taylorien, il maintient des éléments de continuité et produit une alchimie potentiellement délétère qui déstabilise et fragilise considérablement les salariés du secteur privé comme les agents du secteur public qui sont désormais soumis à des logiques similaires.

 

La rupture avec le taylorisme, lourde de conséquences, concerne la forme de mobilisation des salariés. Autant la logique taylorienne consistait à proscrire la subjectivité des ouvriers, leur engagement personnel (le travail devait se dérouler indépendamment des états d’âme, de la bonne ou mauvaise volonté des ouvriers), autant le mangement moderne requiert cet engagement personnel et subjectif qu’il entend prescrire, comme nous le verrons.

 

Quant à la continuité, elle s’observe dans la gestion de la professionnalité. Le savoir étant source du pouvoir, il n’était pas question, dans la logique taylorienne, de le laisser aux ouvriers dans les ateliers. Le modèle que Taylor préconisait consiste à transférer le savoir détenu par les ouvriers de métier à leur employeur. Celui-ci le décortiquera avec l’aide d’ingénieurs recrutés à cette fin, pour concevoir, au sein de « bureaux de temps et des méthodes », une organisation du travail reposant sur l’éclatement des métiers. C’est désormais à des tâches élémentaires répétitives que seront affectés des individus sans qualification particulière, sur la base de modes opératoires prescrits avec des temps alloués impératifs. Dans la même optique, pour ne pas laisser aux salariés le pouvoir que leur confèrent leurs connaissances et leur expérience, le management contemporain disqualifie ces ressources professionnelles en les rendant obsolètes par un usage inconsidéré du changement. Cette démarche permettant de s’assurer que les salariés se contentent bien de mettre en œuvre des dispositifs, des méthodes de travail conçues en dehors d’eux et selon des critères d’efficacité décidés unilatéralement par les directions.

 

D’une subjectivité proscrite à une subjectivité prescrite.

 

L’engagement personnel, subjectif des salariés quelque soit leur statut est désormais requis. Ne parle-t-on pas de management des affects et de gestion des émotions ?

 

La mise en place de cet engagement personnel des salariés s’est progressivement construite sur la base d’une individualisation systématique de la gestion des salariés et d’une déstabilisation des collectifs informels de travailleurs. C’était notamment en réaction aux événements de 68 qui remettaient en question l’ordre social des entreprises (il y eut en effet trois semaines de grève générale avec occupation d’usines et des slogans dérangeants pour le patronat de l’époque comme « ne pas perdre sa vie à la gagner »). Il s’agissait alors, pour le patronat, d’inverser le rapport de forces devenu trop défavorable en instaurant une atomisation de la classe ouvrière tout en prétendant répondre aux aspirations profondes des salariés qui voulaient plus de dignité, de reconnaissance et de liberté au travail.

 

Cette individualisation s’est approfondie et a pris, au fil des années, la forme d’une personnalisation de la relation au travail, puis d’une psychologisation et narcissisation de celle-ci, dans le cadre d’une mise en concurrence systématique des salariés entre eux. Les salariés, conduits à s’impliquer de manière très personnelle, c’est-à-dire émotionnellement, affectivement dans leur travail, ont été appelés à se remettre en question, à accepter de « sortir de leur zone de confort », pour « grandir ». On leur demande de se dépasser, de se surpasser, de viser l’excellence, de prendre des risques, pour remplir les objectifs imposés au cours des entretiens d’évaluation avec le supérieur hiérarchique, ce qui leur permettrait de développer des potentialités insoupçonnées et d’approcher un idéal du moi (V. de Gaulejac, 2005).

 

Cette implication particulière qui mobilise l’entièreté de la personne doit se réaliser, de plus, dans un cadre très particulier qui est celui du lien de subordination qui est au cœur du contrat salarial. Tout emploi salarié implique une acceptation de cet état de subordination par le salarié qui implique l’obéissance aux supérieurs hiérarchiques.

 

L’engagement de soi est ainsi un engagement dans le cadre restrictif d’un soi salarié, c’est-à-dire subordonné. Cela se manifeste concrètement. Si chaque salarié bénéficie dans un grand nombre de situations de travail d’une marge d’autonomie, elle s’inscrit dans un périmètre qui reste bordé par la logique taylorienne.

 

Une sous-traitance aux salariés de la mise en œuvre des principes tayloriens

 

Chacun est supposé faire l’usage de soi de la manière considérée comme la plus rentable selon les principes tayloriens d’économie des temps et des coûts en permanence. C’est ce qu’on appelle le Lean Management.

 

Chaque salarié doit s’engager personnellement, se transformer en petit « bureau des temps et des méthodes » pour organiser son propre travail. Mais il a l’obligation d’utiliser des procédures, des protocoles, des process, des bonnes pratiques et méthodologies mis au point par des experts de grands cabinets internationaux, à distance de la réalité concrète du travail et sur la base de critères qui peuvent être très éloignés des règles et de l’éthique du métier (M.A. Dujarier, 2015). Les salariés doivent s’employer à rendre pertinentes, efficaces et opérationnelles des méthodes de travail procédurales qui sont développées en dehors d’eux, et comme en déni de leurs compétences et engagement dans leur travail.

 

L’engagement personnel est ainsi requis dans le cadre d’une subordination rendue effective par ces procédures et méthodes de travail imposées. C’est une des contradictions les plus fortes inscrites au cœur du nouveau management.

 

Un engagement professionnel piégé par une obsolescence programmée

 

La prise en main managériale de l’engagement personnel va de pair avec le formatage et la canalisation de l’engagement professionnel. Celui-ci doit s’exercer dans une direction balisée par les critères imposés de qualité et d’efficacité du travail et avec des procédures, process, outils également imposés mais qu’il faut remodeler, réajuster en permanence pour les rendre plus opératoires et pertinents. La professionnalité ainsi comprise n’est pas une mobilisation permanente des compétences, expertises, règles de métier nourries de l’expérience mais une aptitude à développer une dimension cognitive stimulée par ces béquilles (que sont toutes les procédures imposées) et encline à les perfectionner sans cesse.

 

Il s’agit bien de béquilles. Les directions d’entreprises modernes ont une gestion bien particulière du temps qu’elles mettent à profit pour défaire les salariés de toute possibilité d’imposer leur point de vue de professionnel et de peser sur la définition de leurs méthodes de travail. Elles s’inscrivent dans l’accélération temporelle qui caractérise notre époque (sur le plan économique, technologique, culturel, social et idéologique), pour introduire des pratiques de changement perpétuel censé prouver leur audace, leur capacité d’initiative, de réactivité. Le changement est désormais considéré comme un progrès en soi (A. Salmon, 2000), comme un vecteur d’amélioration et d’adaptation. Mais ces pratiques ont un effet facilement identifiable, celui de mettre en obsolescence tous les savoirs, toutes les connaissances et l’expérience accumulés par les salariés du fait de leur exercice professionnel. Elles consistent à restructurer sans cesse les services et les départements, à recomposer à l’infini les métiers, à externaliser puis ré-internaliser des activités, à procéder à des changements répétés de logiciels, à imposer une mobilité systématique de la hiérarchie de proximité, à multiplier les déménagements, etc. Les salariés perdent ainsi tous leurs repères, sont confrontés à des contenus et environnements de travail qui se transforment en permanence. Ils ne s’y retrouvent plus. Ils sont en situation de perpétuel apprentissage (J.L. Metzger, 1999). Ils ont sans cesse à tenter de maîtriser intellectuellement les tenants et aboutissants de leur activité, et ce travail de Sisyphe les épuise, les fait douter d’eux-mêmes, de leurs capacités. Ils ne sont plus en mesure de se faire confiance et ils risquent bien alors de se rabattre sur ces béquilles qui se transforment, pour les apprentis à vie qu’ils sont devenus, en véritables bouées de sauvetage. Mais ils risquent aussi de souffrir du burn out et/ou de développer, pour tenir au travail, des addictions à toutes sortes de substances licites ou illicites.

 

Mais les Directions des Ressources Humaines sont là pour aplanir la situation. Elles veillent à assurer la plus forte performance des salariés en prenant en charge certaines dimensions de la vie privée, domestique, familiale, sanitaire des salariés. Ce qui les autorise pensent-elles à se prévaloir du titre de DRH de la bienveillance ou du bonheur et de mettre en place des Chief Happiness officers (des responsables du bonheur). Elles proposent des conciergeries, des séances de massage, de méditation, des N° verts de psy, des conseils pour éviter le cholestérol, l’obésité, pour arrêter de fumer, pour bien dormir, etc. Elles organisent des événements festifs. En somme elles veillent à ce que chacun soit au mieux de sa forme physique et psychique et en mesure d’assumer au mieux son travail, d’atteindre et dépasser ses objectifs, de se donner à fond.

 

De se donner à fond dans le cadre du lien de subordination. Celui-ci implique de consentir à la sollicitation démesurée, exacerbée des dimensions les plus personnelles et intimes des salariés et à la mise sous tutelle de leur professionnalité dans le cadre d’une intensification et complexification du travail. Une telle situation qui est délétère (elle sécrète des risques psychosociaux graves) et peu performante (en verrouillant l’inventivité, la créativité, elle rend les entreprises peu compétitives), repose sur la posture de défiance systématique à l’égard des salariés qui est au fondement même de la pensée managériale dans le secteur public comme privé. Il faut donc contraindre, contrôler, par des dispositifs, des outils qui arrachent un consentement objectif, comme il faut séduire, convaincre, par des biais qui définissent une sur-humanisation managériale. Les directions tablent sur la jeune génération (Y et Z) qui sera, pensent-elles, naturellement plus compatible avec les nouvelles règles du jeu managérial qui transforment le travail. Celui-ci tendant de plus en plus à devenir une épreuve solitaire dans laquelle chacun cherche à se satisfaire narcissiquement en relevant tous les défis managériaux, on espère que l’avenir démentira ces convictions managériales.


 

Danièle Linhart est sociologue du travail. Elle est directrice de recherches émérite au CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique) et membre du Laboratoire CRESPPA (Centre de Recherches Sociologiques et Politiques de Paris).

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